Обучение в условиях кризиса, вкладывайся в себя, … – такую мантру твердят поставщики услуг по обучению, тренеры, коучи. И приводят кучу доводов. По-человечески понять их можно, вдруг зайдет такая «замануха», им тоже кушать хочется.
Но кризис есть кризис. И бюджеты на обучение офисных работников, менеджеров низшего и среднего звена режутся первыми и без зазрения совести … Что, кстати, легко объясняется – в 95% случаев, вы не можете качественно и количественно оценить, что вы покупаете на тренинге и на семинаре, и как вернутся средства, инвестированные в обучение. Ну, и поставщики тренингов, и HRы даже и не пытаются оценить и продать ROI для тренингов, облегчая задачу по экономии бюджета. Легко резать бюджеты на обучение помогают и сами тренеры и «коучи» – ведь многие из руководителей-владельцев бюджета посещали «неэффективные» тренинги. Неэффективные – это те, после которых задаешься вопросом «А зачем мы потратили 500 кР? Могли просто потратиться в ближайшем пэйнтбольном орешнике с большим успехом…».
Как же обучаться и совершенствоваться, когда бюджета нет? Возьмите себе на заметку – Книжный клуб.
Если вы читали, от корки до корки, книги издательства «Манн, Иванов и Фербер», то могли встретить описание «Книжного клуба»:
В любой компании есть необходимость учить сотрудников, мотивировать их, общаться друг с другом на интеллектуальные темы, генерировать новые идеи для улучшения и развития бизнеса, а также тренировать их ораторские навыки. Все эти задачи прекрасно решает книжный клуб. Причем практически бесплатно (цена равна всего лишь стоимости книг). Организовать его очень просто, не нужно никакой специальной подготовки, а времени его заседания будут занимать всего лишь час или два в месяц.
Вот как может работать ваш книжный клуб (схема успешно опробована Игорем Манном в агентстве недвижимости МИАН и некоторыми другими компаниями, например хабаровской «Адвантикой»).
1. Подсчитайте, сколько сотрудников примут в нем участие (оптимальное количество — 7–12). Предположим, их десять вместе с вами.
2. Купите десять самых интересных новинок деловой литературы либо предоставьте участникам выбрать их самим.
(Важно: книги должны быть на достаточно широкие темы: маркетинг, мотивация, управление, биографии, личностное развитие.)
3. Раздайте каждому по книге (одну оставьте себе). Сообщите, что через месяц каждый должен не более чем за пять минут рассказать, о чем прочитанная книга и какие полезные идеи из нее можно внедрить в вашей компании. Лучше, если для этого будет использоваться презентация в PowerPoint.
Вот примерный расклад слайдов.
Первый. Картинка обложки, где ясно видны название и автор, комментарий, кто и когда читал книгу.
Второй. О чем эта книга? Сколько в ней страниц? Какова оценка по пятибалльной шкале? Кому в компании ее стоит прочитать — обязательно и желательно?
Третий. Основная идея книги (лучше выразить ее на одном слайде).
Четвертый (самый важный). Идеи для внедрения и фамилии сотрудников, которым предлагаете реализовать эти идеи.
4. Пять минут презентации на каждую книгу, и за час каждый из десяти участников получает:
- обзор девяти книг (прекрасное общее развитие);
- неформальное общение с коллегами;
- идеи для своего направления и развития компании;
- фан (надеемся, докладчики будут стараться рассказывать интересно и весело);
- еще одну книгу, уже для следующего заседания книжного клуба (их лучше купить и распределить между участниками заранее).
Чтобы отдача от книжного клуба была максимальной, учтите два важных момента.
- Ведущий. Он следит за тем, чтобы докладчики не превышали пятиминутный лимит, регулирует порядок выступления, модерирует вопросы и ответы, фиксирует идеи.
- Применение идей. Чтобы идеи быстро реализовывались, нужно создать специальный файл, желательно с общим доступом, и просматривать его как минимум ежемесячно. Особо ценные идеи (а такие будут обязательно) сразу записывайте в «горячие» задачи.
Попробуйте и вы. Спустя некоторое время вы обнаружите, что ваши сотрудники стали еще более начитанными, идеи больше не пропадают бесследно, показатели компании улучшаются, а корпоративная культура меняется к лучшему.
Совсем первый раз я встретился с идеей «Книжный клуб как средство обучения» в студенческие времена, на курсе по психологии, когда наш молодой и прогрессивный преподаватель, предложил схему «Книжный клуб», чтобы в короткие сроки покрыть большой список литературы всей группой – каждому дали по книге, и через неделю все докладывались тезисно и устраивалось QA сессия с обсуждением.
Второй раз мне «напомнили» про эту идею на однодневном семинаре «Клиентоориентированность», который проводил аж сам Игорь Манн. Кстати, этот семинар вбил последний гвоздь в крышку гроба «неэффективных тренингов», был последней каплей в море тотального разочарования коучами, консультантами и прочими гандапасами. Так что с удовольствием взял формат «Книжного клуба» на вооружение.
- Недостаточное обучение менеджеров, руководителей и директоров навыкам и технологиям в области менеджмента
- Нерегулярное обучение; “устаревание» знаний у менеджеров
- Ограниченный бюджет обучения
- Активное и регулярное обучение менеджеров
- Мотивация участников
- Совместная генерация новых идей для улучшения и развития бизнеса
- Искусство презентации
- Создание и сплочение команды, живое общение
- Дополнительное обучение непрофессиональных или полупрофессиональных менеджеров
- Взаимный контроль обучения; стимуляция к обучению
- Скрытая аттестация уровня мотивации участников
- Скрытая аттестация способностей участников, выявление лидеров
- В случае, когда участвуют менеджеры разных уровней, возможность учиться у вышестоящих руководителей
- Воспитание презентационных и менторских навыков
- Возможность узнать, обсудить и использовать альтернативные технологии/процессы/навыки, которые не используются в компании
- Общение команды на темы, которые лежат «вне производства»
- Экономия личного времени менеджеров
- Клуб может быть применен на любом уровне – уровень компании, департамента, команда
- Такой формат как может объединять разные типы слушателей (по уровню в компании и по уровню подготовки), так и позволяет разбить группы по типам.
- Цена обучения равна стоимости книг и несколько часов рабочего времени.
- Модератор назначается из участников группы и может меняться. Внешний модератор (менеджер по обучению) не требуется.
В концовке просится мажорная нота, рассказ про сотни удачных применений клуба. Но не тут было. Было бы несправедливо не сказать про мой практический опыт. Как бы «Книжный клуб» не привлекал меня, должен отметить, что пока эта схема не смогла «ожить» в моём окружении.
Итак, идея клуба предлагалась и пробовалась к реализации в четырех разных ИТ- компаниях – крупный «карманный» интегратор (общение велось на уровне департаментов), старт-ап (web-сервис, 20 сотрудников), продуктовая компания (50 сотрудников), средний системный интегратор. Можно утверждать, что касательно обучения все компании имеют одинаковый профиль: молодые коллективы (средний возраст < 30 лет), достаточная часть компании состоит из непрофессиональных и/или полупрофессиональных руководителей и менеджеров; существующая практика обучения от «эйчара»; сокращение бюджета на обучение.
- Крупная компания – никакой реакции на предложение и инициативу. Вроде как все говорят «Я тебя услышал». Но дальше не идет. И без обратной связи даже уровня «HR запретил; ген.директор не одобрил; …». Это как зерно сеять в асфальте. Чтобы что-то взошло, нужен сначала отбойный молоток. И компания продолжает раз в квартал покупать стандартные тренинги.
- в продуктовой компании, генеральный директор не заразился идеей на уровне компании и при этом не позволил спуститься на уровни ниже несмотря на поддержку заместителя директора и HR-а. В 2015 году вообще отменили любое обучение во всей компании ибо экономия.
- старт-ап – одна итерация книжного клуба случилась, но перенагруженность 2 активных участников клубов не позволило случиться второй. После 3 переносов, клуб почил в бозе с обещаниями как-нибудь вернуть к этой идеи.
- системный интегратор – заслушав аргументы, одна светлая ЛПР-голова (не путать с ЛГБТ) оригинально воткнула палку в колеса вопросом «А какой ROI у схемы «Книжный клуб»?». Особого желания убеждать не было. Попробовал аргумент «допустим все величины — неизвестные константы в обоих схемах; тогда только за счет цены, «Книжный клуб» эффективней». Ответ «Давай мы посчитаем и через месяцок-другой обсудим» напрочь убил желание интересоваться дальнейшей судьбой.
Все-таки я верю, что клуб – работающая идея. Если есть команда, а в ней единомышленников, если есть пара «зажигалок», если оно надо начальнегу, если хочется знаний и «движухи», если, если, если, …. Согласен, всё бы не было так весело, если бы не было всех этих если бы.
